Talent Management

Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM, unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) 11 yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam kamus bahasa Indonesia,  talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Sedangkan  talent dalam konteks karyawan  berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang  meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001) Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai pengertian  talent management. Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa  talent adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahanperubahan yang akan terjadi di  masa kini dan mendatang (Morton, 2004). Tansley,  et al (2006) juga menyatakan bahwa  talent dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya. Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008)  menjelaskan  talent adalah alat yang dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat,  talentdiibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain 12untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih cepat.

Tujuan Talent Management

Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:

1.      Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.

2.      Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.

3.      Untuk memungkinkan adanya saling  pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.

4.      Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5.      Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6.      Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.

7.      Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar  belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.

8.      Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9.      Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak  terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam tujuan pelaksanaan  manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta 13 fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi.

Pengembangan Talenta

Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talentnya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para talenta  dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan para  talent adalah mengembangkan potensi para  talent menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul. Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta,  antara lain: Pendidikan dan pelatihan,  job enlargement dan  job enrichment, penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

Kelompok Talenta (Talent Pools)

Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi  dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta  merupakan sekelompok individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada tingkatan berikutnya. Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari caloncalon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif 14 yang menangani divisi atau unit  kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi.  Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya).  Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008). 

Penetapan Talenta Pada Jabatan

Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir yang  jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para  talent, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talent management. Elgar (2008) yang dikutip oleh  Vaiman & Vance menyebutkan bahwa dalam penetapan jabatan terdapat  employee flows atau arus pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama, pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement)  dalam internal organisasi itu sendiri.  Vertical movement terdiri dari promosi ke level top management (upward), dan penurunan pangkat (downword). Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movementmeliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya, 15 dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.

         

Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif

Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka teridentifikasi. Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008). Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang berpotensi tinggi adalah: Lateral Vertical diagonal Exits,New Hires, Contingent employees, Rehires

1. Memberikan Pemahaman (insight)

Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi memperoleh  kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.

2. Coaching dan Mentoring

Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi eksekutif senior dan  bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok talenta.  Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran  organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.

3. Action Learning

Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung (action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal. 

4. Penugasan Singkat

Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional.

referensi :

Palan, R. (2007). Competency Management Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PPM

Manajemen Sumber Daya Manusia(HR Management)

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll. Unsur MSDM adalah manusia.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

1.      Macam Macam Sumber Daya Manusia Manusia memiliki akal, budi dan pikiran yang tidak dimiliki oleh tumbuhan maupun hewan. Meskipun paling tinggi derajatnya, namun dalam ekosistem, manusia juga berinteraksi dengan lingkungannya, mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya sehingga termasuk dalam salah satu faktor saling ketergantungan. Dalam melakukan perencanaan tenaga kerja kita perlu memperhatikan berbagai aspek, yaitu :

a. Macam-macam kegiatan yang akan dilakukan pada masa mendatang.
b.  Jumlah dan mutu karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan itu.

c.    Rencana, mutasi, promosi dan pension karyawan.

Setelah memiliki rencana jumlah dan mutu tenaga kerja perlu dipikirkan cara pengadaannya. Pada dasarnya ada dua alternatif utama dalam pengadaan tenaga kerja. Alternatif pertama adalah mencarinya di pasar tenaga kerja, dan alternatif kedua adalah mempromosikan orang-orang tertentu.

Perekrutan

Rekrutmen merupakan suatu kegiatan untuk mencari sebanyak-banyaknya calon tenaga kerja yang sesuai dengan lowongan yang tersedia. Sumber-sumber dimana terdapatnya calon karyawan tersebut dapat diperoleh melalui macam-macam sumber, misalnya lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja, biro-biro konsultan, iklan di media massa dan tenaga kerja dari dalam organisasi sendiri.

2.2.1 Prinsip-prinsip rekrutmen

a). Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat :

1. Analisis pekerjaan.

2. Deskripsi pekerjaan.

3. Spesifikasi pekerjaan.

b). Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan :

1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja, dan

2. Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis)

c). Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d). Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

e). Fleksibility

f). Pertimbangan-pertimbangan hukum.

Penyeleksian

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing.

Proses seleksi pada dasarnya merupakan usaha yang sistematis yang dilakukan guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah yang dianggap paling cepat, baik dengan kriteria yang telah ditetapkan ataupun jumlah yang dibutuhkan

Setelah proses seleksi selesai, para pelamar yang diterima diangkat menjadi pegawai. Selanjutnya diperlukan proses orientasi. Proses orientasi ini dimaksudkan untuk memperkenalkan pegawai baru kepada situasi kerja dan kelompok kerjanya yang baru. Jadi kegiatan ini merupakan bagian dari sosialisasi, yaitu proses pemahaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang baru.

Dale Timpe (1989), menegaskan bahwasannya ciri-ciri  pegawai yang produktif adalah :

1. Cerdas dan dapat belajar dengan relatif lebih cepat.

2. Kompeten secara professional.

3. Kreatif dan inovatif.

4. Memahami pekerjaan.

5. Belajar dengan ‘cerdik’, menggunakan logika, efisien, tidak mudah macet dalam pekerjaan.

6. Selalu mencari perbaikan-perbaikan.

7. Dianggap bernilai oleh atasannya.

8. Selalu meningkatkan diri.

Hasil test seorang calon karyawan dikatakan valid, bila skornya tinggi dan kenyataan di lapangan memang sesuai. Metode seleksi mungkin saja dapat dipercaya tetapi tidak valid, namun metode seleksi yang tidak dapat dipercaya tentu saja tidak akan valid.

Beberapa instrument yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu :

1.      Surat-surat rekomendasi

2.      Surat lamaran

3.      Tes kemampuan (Test Potensi Akademik : TPA)

4.      Tes kepribadian

5.      Tes psikologi

6.      Wawancara

7.      Assessment center

8.      Drug test

9.      Honesty test

10.  Handwriting analysis

Orientasi

Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian. Program latihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi ‘gap’ antara kecakapan karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja.

Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, manajemen hendaknya melakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran, serta isi dan prinsip belajar terlebih dahulu agar pelaksanaan program pelatihan tidaklah sia-sia. Agar prinsip belajar menjadi pedoman cara belajar, program hendaknya bersifat partisipatif, relevan, memungkinkan terjadinya pemindahan keahlian serta memberikan feedback tentang kemajuan peserta pelatihan.

Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal yang menurut Barry (1994) karena adanya :

1.      Perubahan staf

2.      Perubahan teknologi

3.      Perubahan pekerjaan

4.      Perubahan peraturan hukum

5.      Perkembangan ekonomi

6.      Pola baru pekerjaan

7.      Tekanan pasar

8.      Kebijakan sosial

9.      Aspirasi pegawai

10.  Variasi kinerja

11.  Kesamaan dalam kesempatan

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, evaluasi kinerja, kompensasi.

2.Perkembangan Sumber Daya Manusia Revolusi industri abad ke 20 dan revolusi teknologi abad ke 19 mengubah makna tenaga kerja itu sendiri, dimana kebanggan hasil kerjanya menjadi berkurang. Akibat revolusi industri dan teknologi terhadap tenaga kerja adalah :

1. Berkembangnya spesialisasi, secara ekonomis menguntungkan, hasil kerjanya lebih banyak dan orang akan ahli dalam bidangnya

2. Hambatan pengembangan diri, bagi kelompok tertentu secara sosiologis disebut blok of mobility (sekat-sekat mobilitas masyarakat).

3. Perubahan yang terus menerus, merugikan tenaga kerja dengan perubahan bidang industri dan teknologi

Pemanfaatan Sumber Tenaga Kerja Dan Kompensasi Program kompensasi Karyawan :

1.      Menarik karyawan yg cakap ke dalam organisasi

2.      Memotivasi karyawan mencapai prestasi unggul

3.      Mencapai masa dinas yg panjang Sesuai fungsinya, didalam perusahaan ada dua macam tenaga kerja :

4.      Tenaga Eksekutif, mengambil keputusan dan melaksanakan fungsi organik manajemen

5.      Tenaga Operatif, tenaga terampil, menguasai pekerjaan, sehingga tugas dapat dilaksanakan dengan baik. Ada tiga tenaga terampil, yaitu :
- Tenaga terampil (skilled labor)

6.      Tenaga setengah terampil (semi skilled labor)

7.      Tenaga tidak terampil (unskilled labor)

Penentuan jumlah tenaga kerja, meliputi dua hal pokok , yaitu :

1.      Analisis Beban Kerja, meliputi peramalan penjualan (sales forecast), penyusunan jadwal waktu kerja dan penentuan jumlah tenaga kerja untuk membuat satu unit barang.

2.      Analisis tenaga kerja, menghitung jumlah tenaga kerja yang sesungguhnya dapat tersedia pada satu periode.

Referensi:

http://books.google.co.id/books?id=V7XlTAinAw0C&pg=PA55&dq=manajemen+hrd+bakat+karyawan&hl=en&sa=X&ei=xyWSUOPsF83LrQfR-oFA&redir_esc=y#v=onepage&q=manajemen%20hrd%20bakat%20karyawan&f=false

Kompetensi.

Setelah membicarakan metode untuk mengetahui tentang kompetensi yang dimiliki seseorang, saat ini kita akan membahas tentang apa itu kompetensi.

Menurut Mitrani, Palziel and Fitt (1992:112),konsep kompetensi bukanlah hal baru. Organisasi industri psikologi Amerika, pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Menurut gerakan tersebut, banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test sikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsur-unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita, dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah. Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel kompetensi yang diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena faktor rasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah :

1. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam pekerjaanya dengan individu yang tidak berhasil

2. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil.

Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan menghasilkan ide-ide yang inovatif, management skill, kecepatan mempelajari jaringan kerja. Berhasil memprediksi kinerja individu dalam pekerjaannya. Menurut Clark (1997a:297), Competensy is a knowladge or know how for doing a effective job.

Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people knowledge, especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and optimalization services to customer more for less.

Menurut Mitrani, Palziel and fitt, (1992), Spencer & Spencer, (1993), competency define as people based characteristic and implication on job effetiveness. Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. (Spencer and Spencer, 1993) yaitu :

1. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya.

2. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah.

Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia, kompetensi dilakukan dengan pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related business issues.

Menurut Schuller, Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja, (business competence is only business people), sebagai impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui, maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business issues (business competence is for every business people in the organization included human resources management people or executives). People related business issues disefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber daya manusia. Isu ini berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti : people, service and profit, 100% customer service, challenge and opportunities, now lay off, guaranted for treatment, survey or feed back or action, promote for work, profitsharing and open door policy.

Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif semua pihak, yang ada dalam organisasi, terutama karyawan sumber daya manusia. Peran sumber daya manusia akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia, untuk pengelolaan bisnis. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia diperlukan karena akan mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis, the reward of human resources competency will impact on business activity effectiveness (Schuller dan Jackson, 1996). Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi.

Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu:

1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)

2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)

3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti)

4. Decision Making (Pengambilan keputusan)

5. Leadership (Kepemimpinan)

6. Networking (Kerja jejaring)

7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)

8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)

9. Kemampuan untuk membujuk

10. Perencanaan dan pengorganisasian

11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik

12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri

13. Kerja kelompok

14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki

15. Komunikasi tertulis

Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson, 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan, masing-masing yaitu :

1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai

2. Sikap dan perilaku

3. Aksesabilitas dan kelenturan

4. Kehandalan dan kepercayaan

5. Pemulihan atau recovery

6. Reputasi dan kredibilitas

Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu :

1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas.

2. Melakukan pengelolaan tim kerja

3. Melakukan pengelolaan diri sendiri

4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.

Kompetensi terlihat dan tersembunyi, mengilustrasikan bahwa ada kompetensi yang terlihat dan tersembunyi. Pengetahuan, lebih terlihat, dapat dikenali oleh banyak organisasi dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, kompetensi untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.

Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki, yang dikondisikan sebagai upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi, dengan keunggulan kinerja merupakan modal penting untk mengantar organisaasi mencapai tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan efisien.

Metodologi Analisis Kompetensi

Tidak seperti pendekatan tradisional untuk menganalisas pekerjaan, yang mengidentifikasikan tugas, pengetahuan, keterampilan yang berhubungan dengan suatu pekerjan, pendekatan kompetensi mempertimbangakan bagaimana pengetahuan dan keterampilan tersebut digunakan. Pendekatan kompetensi juga mencoba mengidentifikasikan faktor tersembunyi yang sering kali sangat penting untuk kinerja superior. Pendekatan kompetensi menggunakan beberapa metodologi untuk membantu supervisor mengidentifikasikan contooh-contoh dari apa yang mereka maksudkan dengan sikap dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi efektivitas kerja.

Menurut Mathis & Jackson beberapa metodologi tersedia dan digunakan untuk menentukan kompetensi, pada umumnya dengan “behavioral event interviews” yaitu terdiri dari proses sebagai berikut :

1. Suatu sistem senior manajer mengidentifikasikan bidang-bidang hasil kinerja masa depan yang penting untuk rencana strategis dan bisnis dari organisasi. konsep ini dapat lebih luas dari pada yang digunakan dimasa lampau.

2. Grup panel dibentuk, terdiri dari orang-orang yang berpengatahuan tentang pekerjaan-pekerjaan di organisasi tersebut. Grup ini dapat beranggotakan baik pegawai yang berkinerja rendah maupun tinggi, supervisor, manajer, trainer, dan lainnya.

3. Seorang fasilitator dari sumber daya manusia atau seorang konsultan luar mewawancarai anggota panel tersebut untuk mendapatkan contoh-contoh spesifik dari kelakuan pekerjaan dan kehadiran sebenarnya dalam pekerjaan. Selama wawancara orang-orang tersebut juga ditanyai tentang pikiran dan perasaannya selama setiap kejadian yang digambarkan.

4. Menggunakan kejadian-kejadian tersebut, sang fasilitator membuat uraian rinci dari setiap kompetensi. Fase deskriptif ini harus jelas dan spesifik, sehingga pegawai, supervisor, manajer dan lainnya dalam organsiasi mempunyai pengertian yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan.

5. Kompetensi-kompetensi tersebut diurutkan dan level yang dibutuhkan untuk mencapainya diidentifikasikan. Kemudian kompetensi dirincikan untuk setiap pekerjaan.

6. Akhirnya standar kinerja diidentifikasikan dan dihubungkan dengan pekerjaan. Proses seleksi, pelatihan, pendidikan dan kompetensi yang sesuai terfokus pada kompetensi ahrus dibuat dan diimplementasikan. Menurut Mathis & Jackson, kompetensi yang digunakan dalam organisasi bervariasi sekali.

Penerapan Kompetensi Berdasarkan Fungsi Sumber Daya Manusia

Setiap oragansisi memiliki kompetensi yang berbeda, karena belum adanya peryaratan standar untuk menempati suatu posisi, serta penetuan pelatihan bagi sumber daya manusia belum sistematis maka aplikasi kompetensi diprioritaskan berdasarkan fungsi sumber daya manusia di organisasi.

Menurut Mitrani, Dalziel, Fitt (1992); Spencer & Spencer (1993), dari pemikiran para ahli dapat diidentifikasikan beberapa pokok pikiran tentang kualitas yang perlu dimiliki orang pada eksekutif (executives), manajer (managers), dan karyawan (employees) dalam penelitian ini yang dibahas adalah mengenai kompetensi tingkat personil (dosen).

Kompetensi karyawan/ dosen diperlukan untuk mengidentifikasi pekerjaan yang sesuai dengan prestasi yang diharapkan. Kompetensi tingkat karyawan/ dosen meliputi :

1. Flexibility

Yaitu kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman.

2. Information seeking, motivation, and ability to learn

Yaitu kemampuan mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal.

3. Achievment motivation

Yaitu kemampuan berinovasi sebagai peningkatan kualitas, produktivitas.

4. Work motivation under time pressure

Yaitu kemampuan menahan stres dalam organisasi, dan komitmen dalam menyelesaikan pekerjan.

5. Collaborativeness

Yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja secara kooperatif di dalam kelompok.

6. Customer service orientation

Yaitu kemampuan melayani konsumen, mengambil inisiatif dalam mengatasi masalah yang dihadapi konsumen.

Referensi

http://sdm-teori.blogspot.com/2007/05/kompetensi.html

Metode Assesment Center.

Well, dalam mimpi kita kali ini (berhubung blog ini merknya Dreamer, jadi isinya boleh disebut mimpi ya, hehe..)setelah kita pernah membahas tentang masa lalunya si assessment center, akan dibahas tentang apa yang dilakukan saat assessment center berlangsung, apakah kita akan dinilai oleh juri seperti yang ada di acara reality show di tv? Let’s check this bellow!

Pada pembahasan kita sebelumnya kita telah membahas bagaimana assessment center muncul pada awalnya saat Jerman melakukan seleksi pada calon tentara militernya, dan hal tersebut berkembang lebih lanjut menjadi seleksi dalam dunia industrii yang diadopsi pertama kali oleh  AT&T (Michigan Bell Company/Bell Telephone) pada tahun 1956 hingga 1965 dalam proses penelitian pengembangan manajemen dengan metode atau tes tertentu untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki seseorang, maka dari itu saat ini kita akan membahas mengenai metode yang dilaksanakan.
 Metode assessment center digunakan hanya untuk menguji jenis kompetensi soft (soft competency) atau sering juga disebut sebagai managerial competencies (contohnya kompetensi leadership, communication skills, problem solving skills, team skills, dan sejenisnya); dan tidak ditujukan untuk mengukur kompetensi fungsional (seperti marketing research skills, interviewing skills, programming skills, dan sejenisnya).
Jenis tes yang digunakan dalam metode assessment center bervariasi, dan biasanya mencakup sejumlah tes berikut.

-  Inbox Tes (atau sering juga disebut sebagai in basket test). Dalam tes ini, peserta dihadapkan pada sejumlah email yang masuk ke dalam inbox-nya. Isi email identik dengan situasi sehari-hari yang dihadapi oleh peserta (jika level peserta adalah manajer, maka tipikal isi emailnya tentu juga akan relevan dengan keseharian mereka).
Sebagai misal isi emailnya bisa berupa instruksi dari atasan untuk menyiapkan bahan meeting manajemen bulanan; atau juga keluhan dari rekan kerja tentang lemahnya koordinasi antar bidang; atau juga sekedar undangan seminar dari event organizer di luar.
Tugas peserta adalah memilah, menganalisa dan kemudian memberikan respon terhadap serangkaian email tersebut. Tes ini biasanya digunakan untuk menguji kompetensi peserta dalam melakukan pemilahan prioritas dan juga kemampuan dalam analytical thinking and decision making.
- Group discussion. Dalam metode ini para peserta (biasanya lima hingga enam orang) diminta duduk berkelompok dan mendiskusikan tema tertentu yang telah ditentukan oleh penilai. Dari tes ini penilai akan melakukan observasi dan kemudian menilai kompetensi peserta dalam aspek communication skills dan juga interpersonal skills.

-  Tes case analysis. Jenis tes ini biasanya berupa kasus yang identik dengan situasi yang dihadapi oleh sebuah perusahaan – misal kasus tentang cara melakukan proses change management di sebuah perusahaan yang hampir kolaps. Para peserta kemudian diminta untuk menganalisa dan merumuskan rekomendasi secara tertulis. Melalui tes ini para peserta diuji kompetensinya dalam melakukan analytical thinking, dan juga writing skills mereka (melalui rekomendasi yang mereka susun secara tertulis).  Biasanya, hasil rekomendasi case analysis ini juga harus dipresentasikan oleh peserta, sehingga penilai juga bisa menguji kompetensi mereka dalam aspek presentation skills dan influencing skills (mempengaruhi orang lain untuk percaya dengan rekomendasi dan argumentasi yang disusunnya).
Demikianlah, melalui serangkain tes tersebut para penilai (biasanya berjumlah tiga orang) akan melakukan observasi dan penilaian menyeluruh mengenai sejumlah kompetensi yang dianggap kritikal. Keseluruhan proses assessment center ini biasanya memakan waktu antara satu hingga dua hari, tergantung jumlah dan tingkat kesulitas tes yang digunakan.
Selain dengan tiga metode diatas (yang paling umum digunakan) ada pula metode lain berupa:

Aktivitas yang biasa digunakan dalam assessment center antara lain:

-      Management games (Permainan manjemen).
-      Wawancara
-      Presentasi perorangan.
-      Pengujian.
-      Prosedur lain, seperti :
-      Self-evaluation (Evaluasi mandiri)
-      Case discussion (Diskusi kasus)
-      Autobiographical essays (Daftar riwayat hidup)
-      Personal histories (Sejarah perorangan)
-      Creative writing exercise (Tugas menulis kreatif).

Dengan melaksanakan Assesment Center ini dan didapatkan gambar atau hasil berup kompetensi yang dimiliki oleh seseorang maka dapat dilakukan seleksi, pengembangan, dan pemberdayaan kompetensi yang lebih sesuai dengan bidang dan kemampuan.

Sumber dan Referensi :

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1457/1/industri-khawarita.pdf

http://strategimanajemen.net/2009/10/26/menguji-kompetensi-dengan-assessment-center/