Kompetensi.

Setelah membicarakan metode untuk mengetahui tentang kompetensi yang dimiliki seseorang, saat ini kita akan membahas tentang apa itu kompetensi.

Menurut Mitrani, Palziel and Fitt (1992:112),konsep kompetensi bukanlah hal baru. Organisasi industri psikologi Amerika, pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Menurut gerakan tersebut, banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test sikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksikan kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsur-unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita, dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah. Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel kompetensi yang diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena faktor rasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah :

1. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam pekerjaanya dengan individu yang tidak berhasil

2. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil.

Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan menghasilkan ide-ide yang inovatif, management skill, kecepatan mempelajari jaringan kerja. Berhasil memprediksi kinerja individu dalam pekerjaannya. Menurut Clark (1997a:297), Competensy is a knowladge or know how for doing a effective job.

Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people knowledge, especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and optimalization services to customer more for less.

Menurut Mitrani, Palziel and fitt, (1992), Spencer & Spencer, (1993), competency define as people based characteristic and implication on job effetiveness. Kompetensi dapat dibagi atas dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. (Spencer and Spencer, 1993) yaitu :

1. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya.

2. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah.

Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia, kompetensi dilakukan dengan pemahaman organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related business issues.

Menurut Schuller, Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja, (business competence is only business people), sebagai impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui, maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business issues (business competence is for every business people in the organization included human resources management people or executives). People related business issues disefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber daya manusia. Isu ini berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti : people, service and profit, 100% customer service, challenge and opportunities, now lay off, guaranted for treatment, survey or feed back or action, promote for work, profitsharing and open door policy.

Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif semua pihak, yang ada dalam organisasi, terutama karyawan sumber daya manusia. Peran sumber daya manusia akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia, untuk pengelolaan bisnis. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia diperlukan karena akan mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis, the reward of human resources competency will impact on business activity effectiveness (Schuller dan Jackson, 1996). Sumber daya manusia yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi.

Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu:

1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)

2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)

3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti)

4. Decision Making (Pengambilan keputusan)

5. Leadership (Kepemimpinan)

6. Networking (Kerja jejaring)

7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)

8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)

9. Kemampuan untuk membujuk

10. Perencanaan dan pengorganisasian

11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik

12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri

13. Kerja kelompok

14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki

15. Komunikasi tertulis

Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson, 1995:55a) menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan kualitas atas suatu pelayanan, masing-masing yaitu :

1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai

2. Sikap dan perilaku

3. Aksesabilitas dan kelenturan

4. Kehandalan dan kepercayaan

5. Pemulihan atau recovery

6. Reputasi dan kredibilitas

Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu :

1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas.

2. Melakukan pengelolaan tim kerja

3. Melakukan pengelolaan diri sendiri

4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.

Kompetensi terlihat dan tersembunyi, mengilustrasikan bahwa ada kompetensi yang terlihat dan tersembunyi. Pengetahuan, lebih terlihat, dapat dikenali oleh banyak organisasi dalam mencocokan orang terhadap pekerjaan. Keterampilan, walaupun sebagian dapat terlihat seperti keterampilan dalam membuat lembar pekerjaan keuangan, sebagian lain seperti keterampilan negoisasi dapat kurang teridentifikasi. Akan tetapi kompetensi tersembunyi berupa kecakapan, yang mungkin lebih berharga, yang dapat meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, kompetensi untuk membuat konsep hubungan strategis dan untuk mengatasi konflik interpersonal, lebih sulit diidentifikasi dan dinilai.

Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki, yang dikondisikan sebagai upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi, dengan keunggulan kinerja merupakan modal penting untk mengantar organisaasi mencapai tingkat keunggulan bersaing yang optimal dan efisien.

Metodologi Analisis Kompetensi

Tidak seperti pendekatan tradisional untuk menganalisas pekerjaan, yang mengidentifikasikan tugas, pengetahuan, keterampilan yang berhubungan dengan suatu pekerjan, pendekatan kompetensi mempertimbangakan bagaimana pengetahuan dan keterampilan tersebut digunakan. Pendekatan kompetensi juga mencoba mengidentifikasikan faktor tersembunyi yang sering kali sangat penting untuk kinerja superior. Pendekatan kompetensi menggunakan beberapa metodologi untuk membantu supervisor mengidentifikasikan contooh-contoh dari apa yang mereka maksudkan dengan sikap dan bagaimana faktor-faktor tersebut mempengaruhi efektivitas kerja.

Menurut Mathis & Jackson beberapa metodologi tersedia dan digunakan untuk menentukan kompetensi, pada umumnya dengan “behavioral event interviews” yaitu terdiri dari proses sebagai berikut :

1. Suatu sistem senior manajer mengidentifikasikan bidang-bidang hasil kinerja masa depan yang penting untuk rencana strategis dan bisnis dari organisasi. konsep ini dapat lebih luas dari pada yang digunakan dimasa lampau.

2. Grup panel dibentuk, terdiri dari orang-orang yang berpengatahuan tentang pekerjaan-pekerjaan di organisasi tersebut. Grup ini dapat beranggotakan baik pegawai yang berkinerja rendah maupun tinggi, supervisor, manajer, trainer, dan lainnya.

3. Seorang fasilitator dari sumber daya manusia atau seorang konsultan luar mewawancarai anggota panel tersebut untuk mendapatkan contoh-contoh spesifik dari kelakuan pekerjaan dan kehadiran sebenarnya dalam pekerjaan. Selama wawancara orang-orang tersebut juga ditanyai tentang pikiran dan perasaannya selama setiap kejadian yang digambarkan.

4. Menggunakan kejadian-kejadian tersebut, sang fasilitator membuat uraian rinci dari setiap kompetensi. Fase deskriptif ini harus jelas dan spesifik, sehingga pegawai, supervisor, manajer dan lainnya dalam organsiasi mempunyai pengertian yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan.

5. Kompetensi-kompetensi tersebut diurutkan dan level yang dibutuhkan untuk mencapainya diidentifikasikan. Kemudian kompetensi dirincikan untuk setiap pekerjaan.

6. Akhirnya standar kinerja diidentifikasikan dan dihubungkan dengan pekerjaan. Proses seleksi, pelatihan, pendidikan dan kompetensi yang sesuai terfokus pada kompetensi ahrus dibuat dan diimplementasikan. Menurut Mathis & Jackson, kompetensi yang digunakan dalam organisasi bervariasi sekali.

Penerapan Kompetensi Berdasarkan Fungsi Sumber Daya Manusia

Setiap oragansisi memiliki kompetensi yang berbeda, karena belum adanya peryaratan standar untuk menempati suatu posisi, serta penetuan pelatihan bagi sumber daya manusia belum sistematis maka aplikasi kompetensi diprioritaskan berdasarkan fungsi sumber daya manusia di organisasi.

Menurut Mitrani, Dalziel, Fitt (1992); Spencer & Spencer (1993), dari pemikiran para ahli dapat diidentifikasikan beberapa pokok pikiran tentang kualitas yang perlu dimiliki orang pada eksekutif (executives), manajer (managers), dan karyawan (employees) dalam penelitian ini yang dibahas adalah mengenai kompetensi tingkat personil (dosen).

Kompetensi karyawan/ dosen diperlukan untuk mengidentifikasi pekerjaan yang sesuai dengan prestasi yang diharapkan. Kompetensi tingkat karyawan/ dosen meliputi :

1. Flexibility

Yaitu kemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yang menggembirakan ketimbang sebagai ancaman.

2. Information seeking, motivation, and ability to learn

Yaitu kemampuan mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan interpersonal.

3. Achievment motivation

Yaitu kemampuan berinovasi sebagai peningkatan kualitas, produktivitas.

4. Work motivation under time pressure

Yaitu kemampuan menahan stres dalam organisasi, dan komitmen dalam menyelesaikan pekerjan.

5. Collaborativeness

Yaitu kemampuan pegawai untuk bekerja secara kooperatif di dalam kelompok.

6. Customer service orientation

Yaitu kemampuan melayani konsumen, mengambil inisiatif dalam mengatasi masalah yang dihadapi konsumen.

Referensi

http://sdm-teori.blogspot.com/2007/05/kompetensi.html

Metode Assesment Center.

Well, dalam mimpi kita kali ini (berhubung blog ini merknya Dreamer, jadi isinya boleh disebut mimpi ya, hehe..)setelah kita pernah membahas tentang masa lalunya si assessment center, akan dibahas tentang apa yang dilakukan saat assessment center berlangsung, apakah kita akan dinilai oleh juri seperti yang ada di acara reality show di tv? Let’s check this bellow!

Pada pembahasan kita sebelumnya kita telah membahas bagaimana assessment center muncul pada awalnya saat Jerman melakukan seleksi pada calon tentara militernya, dan hal tersebut berkembang lebih lanjut menjadi seleksi dalam dunia industrii yang diadopsi pertama kali oleh  AT&T (Michigan Bell Company/Bell Telephone) pada tahun 1956 hingga 1965 dalam proses penelitian pengembangan manajemen dengan metode atau tes tertentu untuk mengetahui kompetensi yang dimiliki seseorang, maka dari itu saat ini kita akan membahas mengenai metode yang dilaksanakan.
 Metode assessment center digunakan hanya untuk menguji jenis kompetensi soft (soft competency) atau sering juga disebut sebagai managerial competencies (contohnya kompetensi leadership, communication skills, problem solving skills, team skills, dan sejenisnya); dan tidak ditujukan untuk mengukur kompetensi fungsional (seperti marketing research skills, interviewing skills, programming skills, dan sejenisnya).
Jenis tes yang digunakan dalam metode assessment center bervariasi, dan biasanya mencakup sejumlah tes berikut.

-  Inbox Tes (atau sering juga disebut sebagai in basket test). Dalam tes ini, peserta dihadapkan pada sejumlah email yang masuk ke dalam inbox-nya. Isi email identik dengan situasi sehari-hari yang dihadapi oleh peserta (jika level peserta adalah manajer, maka tipikal isi emailnya tentu juga akan relevan dengan keseharian mereka).
Sebagai misal isi emailnya bisa berupa instruksi dari atasan untuk menyiapkan bahan meeting manajemen bulanan; atau juga keluhan dari rekan kerja tentang lemahnya koordinasi antar bidang; atau juga sekedar undangan seminar dari event organizer di luar.
Tugas peserta adalah memilah, menganalisa dan kemudian memberikan respon terhadap serangkaian email tersebut. Tes ini biasanya digunakan untuk menguji kompetensi peserta dalam melakukan pemilahan prioritas dan juga kemampuan dalam analytical thinking and decision making.
- Group discussion. Dalam metode ini para peserta (biasanya lima hingga enam orang) diminta duduk berkelompok dan mendiskusikan tema tertentu yang telah ditentukan oleh penilai. Dari tes ini penilai akan melakukan observasi dan kemudian menilai kompetensi peserta dalam aspek communication skills dan juga interpersonal skills.

-  Tes case analysis. Jenis tes ini biasanya berupa kasus yang identik dengan situasi yang dihadapi oleh sebuah perusahaan – misal kasus tentang cara melakukan proses change management di sebuah perusahaan yang hampir kolaps. Para peserta kemudian diminta untuk menganalisa dan merumuskan rekomendasi secara tertulis. Melalui tes ini para peserta diuji kompetensinya dalam melakukan analytical thinking, dan juga writing skills mereka (melalui rekomendasi yang mereka susun secara tertulis).  Biasanya, hasil rekomendasi case analysis ini juga harus dipresentasikan oleh peserta, sehingga penilai juga bisa menguji kompetensi mereka dalam aspek presentation skills dan influencing skills (mempengaruhi orang lain untuk percaya dengan rekomendasi dan argumentasi yang disusunnya).
Demikianlah, melalui serangkain tes tersebut para penilai (biasanya berjumlah tiga orang) akan melakukan observasi dan penilaian menyeluruh mengenai sejumlah kompetensi yang dianggap kritikal. Keseluruhan proses assessment center ini biasanya memakan waktu antara satu hingga dua hari, tergantung jumlah dan tingkat kesulitas tes yang digunakan.
Selain dengan tiga metode diatas (yang paling umum digunakan) ada pula metode lain berupa:

Aktivitas yang biasa digunakan dalam assessment center antara lain:

-      Management games (Permainan manjemen).
-      Wawancara
-      Presentasi perorangan.
-      Pengujian.
-      Prosedur lain, seperti :
-      Self-evaluation (Evaluasi mandiri)
-      Case discussion (Diskusi kasus)
-      Autobiographical essays (Daftar riwayat hidup)
-      Personal histories (Sejarah perorangan)
-      Creative writing exercise (Tugas menulis kreatif).

Dengan melaksanakan Assesment Center ini dan didapatkan gambar atau hasil berup kompetensi yang dimiliki oleh seseorang maka dapat dilakukan seleksi, pengembangan, dan pemberdayaan kompetensi yang lebih sesuai dengan bidang dan kemampuan.

Sumber dan Referensi :

http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1457/1/industri-khawarita.pdf

http://strategimanajemen.net/2009/10/26/menguji-kompetensi-dengan-assessment-center/

Apa Itu Assesment Center??

Saat semester baru dimulai, mata kuliah baru dan pilihan yang belum pernah saya dengar, bermunculan di daftar pengisian krs, salah satunya adalah Assesment Center.

 Karena memilih Fakultas Psikologi untuk ditekuni maka dari terjemahan arti Assesment Center berarti pusat pemeriksaan, yang terbayang pertama kali adalah tes tes psikologi seperti tes kecerdasan, potensi, ataupun kepribadian, begitu pula yang awalnya dipikirkan teman seangkatan saya.


 Ternyata justru sebaliknya, Assesment Center tidak seperti bayangan awal kami, lebih pada praktikal dan penerapan nyata dari studi kasus, in tray, simulasi dan pengujian lainnya.  Hmmn,untuk membahas ini kita mulai dari awal mula terbentuknya dulu, Check this out!

Pada awalnya assessment center digunakan sebagai mentode pengukuran  untuk seleksi perekrutan bermula sejak tahun 1920-an hingga 1940-an oleh pihak militer untuk tujuan seleksi perwira, sehingga  dunia industri masih tertinggal dalam penggunaan ilmu psikologi. Saat pihak militer negara-negara Eropa lainnya dan Amerika Serikat masih menggunakan dan mengembangkan metode paper and pencil test (pengukuran psikologis berbasis kertas, pena dan pensil) untuk tujuan seleksi, ilmuan psikologi militer Jerman justru berpikir sebaliknya; bahwapendekatan “paper-and-pencil test” hanya melihat sebagian kecil dari respon calon tentara, sehingga , mereka memilih untuk mengamati perilaku  kandidat dalam situasi yang kompleks untuk mendapatkan gambaran ‘holistik’ tentang kandidat.Mereka lebih menekankan ‘kealamian’ dan prinsip-prinsip pengukuran ‘gestalt’, menggunakan lebih dari satu teknik pengukuran dengan beberapa simulasi pekerjaan yang kompleks sebagai instrumen pengukuran, mereka juga menggunakan sekelompok assessor sebagai pengamat dan penilai dalam kegiatan tersebut, yang terdiri dari ilmuan psikologi dan dokter.

Selanjutnya pada periode 1942 hingga perang dunia ke II, Sir Andrew Thorne, salah seorang pejabat militer Inggris mengamati sistem seleksi militer Jerman dan mempelajarinya. Sehingga, setelah itu WSOB (War Office Selection Board) yang merupakan dewan penyeleksian militer Inggris kemudian mengadopsi sistem seleksi militer Jerman untuk menggantikan sistem seleksi lama yang dinilai sudah tidak efektif untuk menyeleksi perwira yang akan bertugas di Perang Dunia ke II, Inggris menggunakan wawancara psikologis, tes tertulis, simulasi individual dan kelompok dalam assessment center-nya, menggunakan tim assessor yang terdiri dari psikiater dan ilmuan psikologi yang bertanggungjawab langsung kepada pejabat senior yang nantinya akan membuat keputusan final mengenai perekrutan. Selanjutnya sistem seleksi ini kemudian disebarkan dan diadopsi oleh militer Kanada dan Australia dengan sedikit modifikasi dari sistem yang telah dikembangkan dan digunakan sebelumnya di Inggris. Perkembangan selanjutnya, tidak beberapa lama setelah perang dunia ke II pada tahun 1948, militer Amerika menggembangkan penggunaan metode assessment center dalam proses seleksi agen intelijennya.

Sementara itu, BCSC yang merupakan komisi pelayanan publik Inggris menjadi pionir dalam penggunaan assessment center di area non-militer pada tahun 1945. Mereka  menggunakan assessment center untuk tujuan menyeleksi karyawan baru, menggunakan proses penyeleksian bertingkat; tes tertulis dan wawancara penyaringan, di ikuti dengan 2-3 hari assessment, dan diakhiri dengan wawancara dan keputusan oleh Dewan Seleksi Final (FSB – Final Selection Board).

Adaptasi pertama kali metode assessment center di dunia industri dilakukan oleh AT&T (Michigan Bell Company/Bell Telephone) pada tahun 1956 hingga 1965 dalam proses penelitian pengembangan manajemen. Penelitian longitudinal ini merupakan penelitian mengenai pengembangan karir manajerial terbesar yang paling lama dan komprehensif yang pernah dilakukan. Tujuannya adalah berusaha untuk memahami karakter apa saja (kognitif, motivasi atau sikap) yang penting bagi kemajuan karir karyawan-karyawan muda yang bekerja di sistem perusahaan Bell, dari posisi awal mereka pada saat mereka bergabung dengan perusahaan hingga ke tingkat manajemen madya hingga manajemen senior. Penelitian ini dirancang dan dipimpin oleh Dauglas Bray. Sebanyak  422 orang manajer berpartisipasi dalam penelitian ini, 274 dari mereka berlatar belakang kuliahan dan 148 sisanya tidak mengenyam bangku perkuliahan. Pada tahun 1965, 174 orang karyawan berlatar belakang pendidikan tinggi dan 145 non kuliahan dari subjek penelitian masih aktif bekerja. Setiap tahun, dari tahun 1956 hingga tahun 1965 dilakukan pengambilan data dari karyawan Bell lainnya (cont. wawancara dari rekan kerja, supervisor, dan atasan langsung), data juga dikumpulkan dari subjek penelitian (cont. competencies based Interview,in-basket, leaderless group discussion, business game, kuisioner sikap dan harapan, TAT dan autobiografi). Proses assessment center dalam penelitian ini menggunakan tim assessor yang terdiri dari para profesional (ahli psikologi I/O), yang memiliki keahlian spesialis dalam setiap teknik pengukurannya. Hasil penelitian yang dilaporkan pada tahun 1965 adalah peta perkembangan karir manajerial dari 125 orang manajer berpendidikan tinggi dan 144 manajer non kuliahan yang mengikuti program penelitian dari awal, data melingkupi level manajerial yang dicapai dan gaji yang mereka terima pada saat itu, namun sayang hasil penelitian ini tidak diaplikasikan secara operasional di perusahaan Bell.

Masih  pada dekade yang sama, pengaplikasian assessment centeryang pertama kali juga dilakukan oleh AT&T pada tahun 1958 untuk menyeleksi supervisor lini pertama, tim assessor bukan lagi terdiri dari para ahli psikologi, namun para manajer perusahaan tersebut yang sebelumnya telah mendapatkan pelatihan yang intensif. Assessment dilakukan dengan cara mempertahankan tes kognitif dan menghilangkan tes motivasional dan kepribadian, dan simulasi perilaku memainkan peranan yang lebih besar dalam proses pengukuran. Program assessment fokus pada konsep ‘perilaku memprediksi perilaku’, menggunakan proses penilaian dan konsensus yang terstandarisasi.    

Selanjutnya pada dekade 1960-an, metode assessment center berkembang dengan lambat dan diadopsi oleh beberapa perusahaan besar seperti IBM, Sears, Standard Oil, General Electric dan J.C. Penney. Berkembangnya metode ini ditenggarai kegiatan sharing informal mengenai metode dan hasil assessment center oleh karyawan AT&T dengan karyawan perusahaan lain. Pada tahun 1969 tercatat 12 organisasi telah menggunakan metode assessment center, mirip dengan model yang dikembangkan pada AT&T, termasuk komponen penelitiannya juga.

Pada tahun 1970-an, metode assessment center tersebar luas secara masif hingga lebih dari 1000 perusahaan menggunakan metode ini untuk tujuan seleksi, promosi dan perencanaan pengembangan SDM. Sehingga modelassessment center yang digunakan di Amerika secara internasional menyebar ke negara-negara lain, termasuk Indonesia.  Lalu perusahaan nasional pertama yang menjadi pionir pengguna metode assessment center adalah PT. TELKOM (Persero). Sejak tahun 1988, PT. TELKOM sudah mengembangkan dan menggunakan metode assessment center untuk tujuan seleksi, promosi dan rencana pengembangan SDM.

Nah, itulah sekelibat tentang awal mula dan penerapan Assesment Center, see you next post.. :) 

Referensi:

http://airkonsultan.blogspot.com/2011/04/sejarah-assessment-center.html

 2005, Cascio, Wayne F & Herman Anguinis, Applied Psychology in Human Resource Management - sixth edition, Pearson Education, Inc: New Jersey, USA.

1994, Waldron & Joines, introduction to Assessment Center, workshop modul for IPMAAC Confrence on Public Personnel Assessment.